顧客に新しい価値を提供し、
顧客の事業に貢献するために

ー主任向けプログラムの内容を変更するにあたり、当時課題に感じていたことを教えてください。

阿部：弊社の事業分野は、公共・社会基盤分野、金融分野、法人・ソリューション分野の３つに大別されます。人事については、全社的な人事や人材育成を統括する人事本部に加え、分野ごとに人事部門が配置されており、私たちは法人・ソリューション分野を担当しています。

中嶋：ちょうど同じ頃だったでしょうか、弊社が行った顧客満足度調査で「こちらの要望を聞くだけでなく、もっと提案をしてもらいたい」という意見をお客様から寄せられ、なんとかしなくてはと危機感を抱きました。

最新の技術を学ぶようなテクニカル系の研修であれば、教えるべきことが明確にあります。しかし、未知のものに自ら挑み、解決できる能力を伸ばすとなると「これさえ教えれば良い」というわけにはいきません。従来からあるような、QCDを守って決められた仕様通りに遂行するという、いわば受託一辺倒だった意識を改革できる研修を目指しました。

実戦形式のプログラムで
行動変容を促す

ーたしかに意識や行動の変革は、一筋縄ではいきません。主任向けプログラムは、どのような変遷があったのでしょうか。

中嶋：主任向けプログラムがスタートした当初、お客様の思いを受け止めるだけでなく、こちらから積極的に提案してもよいのだと伝えたところで、「職場の上司には求められていない」「本当にそこまで相手に踏み込んでいいのか？」といった戸惑いの声がありました。DXというキーワード、Trusted Digital Partnerという方針が示されていることは理解していても、実際の業務との乖離もあったと思います。研修の最中に参加者から「帰ってもいいですか？」と言われたこともあります。私たちとしても手探り状態で実施したプログラムでしたが、その一言はかなりつらかったです。

阿部：DXやTrusted Digital Partnerを知っているだけでなく、それを実現するために、参加者の意識や行動の変革を促す必要がありました。自ら設定した課題に対してアクションを起こしていく際のプロセスやマインドセットに始まり、そこから踏み込んで、お客様のビジネスにフォーカスしたものへと、数年かけて変わっていきました。参加者は、営業・コンサル系、もしくは開発系の業務に携わっている人に分けられます。ここ３年ほど、前者の社員は「お客様視点で考え、提案していく」といったアプローチが自然とできている人も増えてきました。ただ、開発系の社員は、クオリティコントロールに強く意識が向いてしまう社員も少なくないようでして、ビジネスを起点に日々の業務を捉えられるよう、改善していければと考えています。

ー現在、行っているプログラムの内容について教えてください。

阿部：主任向けプログラムはブラッシュアップを重ね、2018年からは新たな施策が始まりました。プログラムに対して、参加者がいかにリアリティを持てるかが大切だと思っています。具体的には、実際に弊社のお客様を、プログラムにおける仮想顧客と設定し、課題解決に向けた企画立案・提案を行うといった内容です。2020年の仮想顧客は、家具・インテリア業界の企業でした。自社の営業担当者に入ってもらい、お客様の現状の課題や方向性についてプログラム内で参加者に話してもらいました。参加者は情報をインプットしたのち、消費者ニーズを掘り下げてDXの観点で機会領域を探索し、ビジネスやサービスを立案していきます。

中嶋：このプログラムが出来上がるまでに、当時の課長と何度もディスカッションしました。時間をかければ良いプログラムが生まれるわけでもなく、何ヵ月も悶々と考える時期が続いたものです。弊社の新規ビジネスを立案するというプログラム案も出ました。しかし、当時の弊社では新規ビジネスを考えることの難しさがあったと同時に、誰のために新規ビジネスを提案していきたいのかと考えると、自社ではなく、お客様のためだと思いました。であれば、実戦に近いほうがより有意義なものになるはずだと思い、実際のお客様をプログラムにおける仮想顧客として提案する今の内容になりました。

社員のために、
人事がすべきことは

ー参加者のためになるものをと、とことん考え抜いたことがうかがえます。

中嶋：主任層だけでも100人以上の社員が研修を受けるため、その稼働と影響力を考えると無駄なことはできないと思いました。私たちがいい加減なことをすると、参加者の人事に対する信頼を失い、誰も研修に来てくれなくなります。

もう一つ、最前線に出ていく社員に武器をつくってあげたかったという思いもあります。「さあ、お客様のパートナーになりましょう」「これからは新しいアイデアをどんどん提案していきましょう」と言っても、なんの武器も持っていなければ、良い結果が出るはずがありません。私たち人事担当者にできることは、社員に自信や強みを持たせることだと思っています。

ー2018年からは課長クラスの管理職向けに選抜異業種リーダーシッププログラムも始まりました。

中嶋：他社のメンバーを交えた異業種混成チームで東北の社会起業家の課題解決に向けた提案活動を行うプログラムです。我々の当時の上司がこのプログラムの実施に積極的だったのですが、導入当初、個人的にはどのような効果があるのだろうかと懐疑的でした。

異業種プログラムは世間一般でよく行われていますが、正直、出来合いの研修に送り込んでも意味がないような気がしていたのです。既存の研修にぽんと送り込んで、法人・ソリューション分野の課題に対して良い結果が出るのか、と。何となく「良い研修だったね」で終わるのではないか、と。主任向けプログラムがそうであったように、私たち人事は、会社・分野の方針にマッチするプログラムを、私たち自身で考えなくてはならないと思っていました。

もう一つ、東北の社会起業家と関わることで、エコシステム全体がうまくいくようにと発想を巡らせる経験もできました。例えば、資金をいかに確保するかといったところからの提案は、これまでやったことがなかったと思うのです。すぐに業務に反映できるかは別ですが、大手企業の大規模SIだけを請け負うという時代ではなくなってきていますから、エコシステムを構築できる人材は、ますます求められると思います。

ー今後の展望を教えてください。

阿部：お客様のビジネスは刻一刻と変化しています。DXやTrusted Digital Partnerへの意識については、社員のなかでかなり高まってきています。これが５年後になると、世の中の多くの方々がDXに触れている世界になるかもしれません。では、10年後はどのようなニーズがあり、どのような教育を行うべきなのか。大きなベースは変わらないかもしれませんが、情報を先取りしてプログラムをカスタマイズしていく必要があると思っています。

中嶋：組織の在り方にも変化があります。我々が担当する法人・ソリューション分野には３つの本部がありますが、近年、そのうちの一つに人事育成担当ができました。加えて、本部ごとに業務が専門化・細分化されるようになり、それぞれの課題も異なりますから、施策を検討するにしても従来のように分野全体で一律にというわけにはいかないこともあります。分野を俯瞰したうえで育成に携わる立場にある我々が果たすべき役割や何をすべきなのか、全社の人事本部との役割分担も含めて、考え直す岐路に立っていることを感じています。

「Trusted Digital Partner」という目指す姿を実現するために、リアリティを伴いながら体験できる学びの機会を提供していることがうかがえました。キャリアの積み方や制度が個別化し、いま一度、真に社員のためになる人材育成施策を考えようとする姿勢がとても印象的でした。