「育成」というと、上司など特定の人物の働きかけをイメージしがちであるが、「人を育てる作用の強さ」という点でいえば、育成対象者の置かれた「環境」こそが、実はその中心である。環境の中で、人はさまざまな情報に出会い、これを知識や知恵へと加工し、蓄積することで、成長していく。こうした観点でとらえるとき、「場の情報性の消失」によって生じる最大の問題とは、「成長を促す情報の種類と量」が、著しく減少することだと考えられる。

職場では、毎日、雑多な出来事が起きている。思い起こして欲しいが、新入社員として職場に配属されたとき、最初のうち、それは訳の分からないノイズのようなものだったはずだ。それでも、しばらくすると、出来事の意味合いや流れが見えてきて、やがて自分がどう行動すればいいかも判断できるようになる。これは立派な「成長」であり、そうした「出来事という名の情報」の種類や量が多ければ多いほど、人はたくさん成長できることになる。つまり、「場の情報性」は「成長の源泉」であり、それが失われることは、人材育成上の深刻な懸念材料なのである（とくに「ロールモデル」の情報が少なくなることの損失は大きい）。

また、前回述べたように、育成担当者は「場の情報性」に強く依存しているため、それを失うことは、育成活動上の大きな痛手になる。まず、育成の起点となるべき「対象者の本人情報」が大幅に減ることになる。今のところ、完全リモート化は想定しにくいので、直接に本人と会うことも、それなりにあるだろう。とはいえ、職場で肩を並べて働く機会の減少は免れないので、相手の本当の姿を把握する材料は、だいぶ少なくなる。おそらく、「構えた状態」の相手しか分からない場合が多くなるだろう。と同時に、リアルタイムで相手の状況が把握できないことから、育成担当者による指導や支援が不十分になることも予測される。とくに叱る場合は、問題行動があった際に、その場で指摘しないと効果薄であり、それが難しくなるというだけでも、十分にマイナスとなる。

こうした「負の影響」を踏まえて、なお日本企業が「長期的な人材育成とリモート化」の双方を満たすための努力を続けるかどうかは、現時点では分からない。日本型を捨て、即戦力採用を基本とする「ジョブ型雇用」へと移行することで、育成問題を回避する企業もあるだろうし、逆に、「日本型経営に合わない」との判断から、リモート化を断念する企業もあるだろう。それは、それぞれの企業が、諸事情を勘案して決めることである。

とはいえ、リモート化の流れはもはや止まらないし、さりとて「日本型」をいきなり捨てる選択も、多くの企業には難しい。現実を直視すれば、今は「いかに両立させるか」を考えてみるより他に道はないように思われる（前段で「ジョブ型雇用で育成問題は回避できる」かのように記したが、実際にそうなるかどうかは疑わしい。その意味でも「両立策」は考えておくべきであろう）。では、どうすれば両立可能なのか。次回からは、その方策を具体的に考えてみることにしたい。