前段で、育成担当者をサポートするものとして、職場全体での共同育成について考察した。
 しかし、これで先に述べた「生産性の高い育成環境」になるかといえば、まだまだ足りない。育成担当者から職場メンバー全体へと関与者は増えたが、「現場の頑張り」という不確実なものに期待するという点において、何も変わっていないからである。
 新人育成は、会社の死活にかかわる「重大な経営課題」である。である以上、不確実さは、可能な限り取り除かねばならない。そして、それを担うのは、当然ながら人事教育セクションである。

人事教育セクションが、最初に取り組むべき活動は「社内啓発」である。
 コロナ禍以降の新しい仕事環境下において、新人育成が従来よりも格段に難しくなったこと、それゆえに従来と異なる育成手法が必要となっていることを、社内に浸透させることが求められる（とくに、現場の人材育成の責任者となるマネジャー層に対しては、十分な啓発が必要となる。「共同育成」を社内展開していこうと思うならば、その必要度はいっそう高い）。

啓発は重要であるが、アナウンスしたから「後は現場にお任せ」で済む話ではない。不確実性を最小化するための「仕組みづくり」こそ、人事教育セクションの最大の課題となってくる。
 必要な「仕組み」は多様にあるが、重要度が高いのは、育成に関わる人を対象とした教育プログラムの開発と実施である。指導のクオリティを底上げし、誰が教える場合でも、一定の教育効果が生み出せる状態を作らねばならない（共同育成の場合は全社員がそうなる必要がある）。
 当然、そのためには「何を教えるか」「現状をどう把握するか」「どう教えるか」なども定まっている必要があるが、その役割を担うのも、もちろん人事教育セクションである（このうち、「意識づくり」に関しては、第２回・第３回の内容が参考になるかと思う）。

そしてもう１つ大切なのが、教えられる側、すなわち新入社員の「自律的な成長力」を高める教育プログラムの開発である。これについては、2020年、当社サイトに掲載した文章において詳述したため、ここでは省略するが、これも含めた「総合的な育成環境づくり」をしないことには、新しい仕事環境における新人育成は困難であること、そしてその役割は、ひとえにみずからの双肩にかかっていることを、人事教育セクションは強く認識せねばならない。