ここまで、「意識づくり」を主テーマに、育成担当者がどのように新人育成に取り組むべきかを論じてきた。しかし、新しい仕事環境下において、担当者だけで育成ミッションを完遂することは、おそらくかなり厳しい。とくに、リモート比率が高い場合は、育成は非常に難しく、育成者の仕事が多忙だったりすれば、長い「放置状態」が生まれてしまう恐れすらある。

新人育成は、次世代を担う人材を育てることであり、中長期的に見れば、企業の死活にかかわる重大テーマである。失敗は許されない。その重要性を考慮すれば、「育成者の多忙さ」に左右されるような、脆弱なものであってよい訳がない。部署や会社を挙げての「本気の取り組み」というか、新しい勤務形態に応じた、生産性の高い育成環境を、総力をあげて構築することが必要になってくる。
 では、その「生産性の高い育成環境」とは、どのようなものなのだろうか。

いちばん大切なのは「共同育成体制の実現」である。現状、育成担当者を定めると、それ以外の人が積極的に育成に関与することはなくなるが、新しい環境下では、それでは育成は難しい。「共同育成」の理念のもと、職場メンバー全員が協力して新人育成に関与する体制を、早急に作らねばならない。

といっても、そんなに難しいことを言っている訳ではない。
 たとえば、すべての職場メンバーが、新入社員と１対１で対話（オンラインを含む）し、自分の仕事内容や過去の体験を話す機会を設ける。これだけで、ずいぶんと仕事や職場に関する理解は深まるはずだ。あるいは、すべてのメンバーが、新人社員にとって「質問していい相手」「悩みを相談していい相手」であることを、職場として公式に打ち出す。こうした努力をするだけでも、育成担当者によるワンオペＯＪＴの状態と比較すれば、相当に分厚い「育成環境」にすることが可能である。
 また、ハイブリッド勤務の場合、本人の「出社日」を育成の機会として活用することが、非常に重要となる。リモートではできないこと、たとえば「仕事している姿を見せる」とか「同じ場所で作業をしながら、きめこまかな指導をする」などを、育成担当者だけでなく、出社している人の誰かが実施する。共同育成の考え方に立てば、出社日を「学びの日」にすることも、十分に可能なのだ。