グローバル化が進む中、人事でもグローバルな戦略が求められています。でも「人事におけるグローバル化」って何なのでしょう。現場レベルで悩んでいる人が多いのでは？

そこで今回、グローバル戦略に力を入れる2つの企業から、その渦中にいる人事担当者を招いての対談。両者は「グローバル人事」をどう捉え、どんな課題と対峙しているのか。会社を離れた個人の考えを述べながら、“ぶっちゃけ”ていただきました。

今回対談していただいたのは、アステラス製薬の白井亮氏とソフトバンクの新澤祥祐氏。どちらも世界各国に支社やグループ会社を持つ大きな企業ですが、その人事制度の考え方は“真逆”。アステラス製薬は世界中の支社で人事の制度や仕組みを「統合」していこうとしているのに対し、ソフトバンクは「各社各様」とのこと。となると、人事の役割や悩みもまったく違うのでは？　その点を2人が語ります。

2人のグローバル人事は、
まったくの「真逆」

白井僕はソフトバンクさんがどんなグローバル人事をしているのか、ずっと知りたかったんです。というのも、アステラス製薬とソフトバンクさんでは、グローバル人事のスタンスが真逆だと聞いていて。アステラスは、アメリカやヨーロッパ、アジアなどにたくさんの拠点を持つグローバル製薬企業ですが、各社の人事管理の仕組みは、国や地域にかかわらず、グローバルで「統合」していく方向性です。

一方、ソフトバンクさんも海外にたくさんのグループ会社を持っているのですが、少し聞いたところによると、人事制度は統合せず、同じグループ内でも会社ごとバラバラなんですよね？　新澤さんとは「イニシアティブ・アクト（※）」で何度もお会いしているのですが、その辺の詳細を聞けていなかったので。どういった制度になっているんですか？

ウィルシードが主催する、G-HRD（グローバル人材育成）のための勉強会。部長向けの「イニシアティブ」と、20代〜30代の若手向けの「イニシアティブ・アクト」がある。

新澤うちのグループは海外企業への投資や買収を多数していますが、グローバルという点では、基本的に人事制度は各社そのままなんです。お互いの人事制度に関して情報交換をして、理解を深め、良い点を取り入れるという事はします。しかし買収したからといって、事業形態や会社規模も違うのに、人事が無理に制度に手を入れたり、グループで足並みを揃えたりすることはありません。それで「各社各様」ととらえられるのだと思います。

白井なるほど。

新澤ソフトバンクの考え方としては、グループ内で事業の方向性やビジョンについて“同志”であることが重要で、会社ごとの制度は違ってもいいんです。各社に沿ったやりやすい制度、無理に何か統合したりはせずに、向かう先・目指している景色が同じことが重要だと思います。「同志的結合」ですね。

ただ、グループ内で企業の協業案件が発生すると、人材の行き来が出てきます。グループ内の「A社とB社が協業する」というケースもそうですし、A社からB社への出向や、2社の社員がC社で一緒に働くこともあります。このとき、A社とB社では人事制度が違うため、そのままでは評価や処遇などで差が生じるケースもあります。こういったところでは、社員には事業に専念してもらうように、制度に関して丁寧なコミュニケーション、対応をしていきます。日本のスタッフが海外企業にいくケースもあれば、その逆も増えてきており、この場合の人事制度をどう整えるのかが、グローバル人事の役目の一つです。

白井ということは、ジョイント案件ごとにポイントで人事が調整していくんですね。面白いです、まったく僕らとビジネスの考え方が違うというか……。アステラスの場合は、2008年に開発機能のヘッドクオーターを日本からアメリカに移したのですが、そこから「One Astellas」をコンセプトに、アジア・アメリカ・ヨーロッパ各社での人事の仕組み、特にジョブグレードや人事評価のところをグローバルで統合する方向にしました。

新澤本当に真逆ですよね。わかりやすく分けるとするならば、ソフトバンクは「部分調整」、アステラスさんが「全体統合」という感じでしょうか。グローバルで統合するのはかなり大変ではないですか？

白井もちろんです（笑）。ただ、製薬市場はアメリカが巨大ですし、ひとつの薬を開発したら世界中で特許を取ってグローバルに展開するのが製薬のビジネスモデルです。そのため、薬の安全性情報も含め、より多くの情報やノウハウを各国で共有しないとコスト面でマイナス。ですから、グローバルで統合したオーガニゼーションが必要なんです。

グローバル人事の2人が抱く悩みとは

新澤「統合」と「各社各様」という点で、同じグローバル人事でも苦労がまったく違うと思います。統合させていく点では、何が大変でしたか？

白井色々ありましたが、1つ挙げると、開発機能のヘッドクオーターがアメリカに移り機能軸によるマネジメントが開始され、国境を跨ぐマネジメントの機会が急速に増えたことです。言い換えると、最終的な開発機能のトップやプロジェクト毎のトップがアメリカというケースが増え、それらアメリカのマネジャーたちが日本やヨーロッパの部下をマネジメントしていくことになったわけです。彼らから人事に対する要請は、「アメリカにいる部下も日本にいる部下もヨーロッパにいる部下も同じようにマネジメントできるようにして欲しい」ということでした。当然アメリカのプラクティスに寄った形で評価やポジションマネジメントの仕組み等が統合されていく形になるのですが、全部がアメリカ主導というわけではなく日本・アメリカ・ヨーロッパの意見をフラットに加味した統合が必要。ここが苦労しました。

新澤日本で働いている社員にとっても、いわば海外の人事の仕組みが入ってくるわけですよね。

白井はい。要は、マネジメントが日本・ヨーロッパ・アメリカに部下を持っていて、彼らを同じモノサシで評価し、そのマネジメント毎の評価のばらつきを補正するキャリブレーションも国境を跨いだ機能組織として実施していかないといけない。当然、簡単にはいきません。日本のチームからも問い合わせがたくさんありました。「アメリカの上司が日本のスタッフをきちんと評価できるの？」と……。

新澤どうやって乗り越えたんですか？

白井とにかく社員のマインドセットに時間をかけましたね。アメリカ流のマネジメントや評価の仕方を知ってもらったり、トレーニーなどで海外へ人を積極的に送ったり。この部分はかなり細かくやらないといけないので、決して焦らずに、その中で少しずつ理解を生みました。

それと、日本の開発職はキャリア志向の人も多いので、徐々に危機感を抱きます。つまり、ヘッドクォーターがアメリカに移ったので、アメリカのヘッドに必要とされる人材にならないと上に行けないのではないかと……。過度な不安は毒ですので、キャリアについてのコミュニケーションは相当慎重に行った一方で、プラスに働く部分もありました。中には、逆に統合された人事の仕組みをポジティブに捉え自身でキャリアを切り開いていこうと考える人も増えてきたように思います。ポジションマネジメントの世界ですから、より責任や裁量のある大きなポジションに空きが出た場合、マネジャーに認められれば、国境や国籍・年齢に関係なく誰でもそのチャンスをつかめるようになるわけです。人事はそういった人たちのケイパビリティ・ビルディングをサポートし、グローバルで活躍できる人を増やしていく、それがマインドセット醸成に一番効果的だったのではないかと思います。

逆に、新澤さんはどんな苦労が？　ジョイント案件ごとの調整ということですが。

新澤私たちが大変なのは、いつその状態になるか分からないことです（笑）。事業のスピードが早いというんですかね、突然、明日急に何かどこかで立ち上がることもありえます。ですから、そうなった時に早く対応できるように、予測をしながらできることは前広にやっていこうと意識しています。

白井具体的にはどんなことを？

新澤基本的なことですが、とにかく情報収集です。次にどんな案件が立ち上がるのか、そのためにどんな人材の行き来が行われる可能性が考えられるのか、それに伴いどんな制度・体制を設ければいいのかという点ですね。

そこで意識しているのは、経営陣が何を言っているのか、考えているのか、常にアンテナを張ること。当然、外部への発信は経営層のコミットメントになります。ですから、それらももとにしながら構え方を考えることもあります。時として社内で発信される経営陣の情報は、もっと先の方向性やビジョンである事もありますので、実は外部に発信している情報の方がより具体的だったりすることもあります（笑）。そうやって情報を集めながら、日々動ける態勢を整えています。

グローバル人事をやる中で、
2人が「必要だと思うもの」は？

白井お互いグローバル人事をやってきて、新澤さんは、何がこの仕事に一番必要だと思いますか？

新澤どんな「姿勢」でいるかですかね。ソフトバンクグループは海外企業への投資、買収など、グローバルな事業を行っていますが、ソフトバンク自体はもともとドメスティックな企業でもあります。グローバルな経験値は豊富であるとまだまだ言えませんし、人事の中を見ても海外でのビジネス経験がある人も少ないです。ですから、社内で“答え”を教えてもらおうとする姿勢ではダメなんですよね。

白井では、どんな姿勢が必要ですか？

新澤僕らも常に暗中模索していますが、大切なのは、担当者レベルで良いので、とにかく他社事例を聞きまくること。今日の対談もそうですし、お互いが参加するイニシアティブ・アクト（※）も同様です。グローバルといっても、大切なことはそういった基本的な事だと思うんですね。白井さんはどう考えますか？

ウィルシードが主催する、G-HRD（グローバル人材育成）のための勉強会。部長向けの「イニシアティブ」と、20代〜30代の若手向けの「イニシアティブ・アクト」がある。

白井「コミュニケーション」がカギになると思います。アステラスの人事において何かしらの制度や仕組みを決めていくとき、各国支社の力関係は基本的に水平で、どこかの国・地域が主導で決めることはないんですね。どんな制度にするかは、各国・各社の責任者が話し合って、合議制で決めます。

僕はあくまでファシリテーション役で、各国の責任者たちが話し合い、落とし所を見つけるための手伝いをするんですね。ただその際、まず僕から最初の提案することがポイントだと考えていて、その提案に対し各国の支社から反論をガンガン言われるのですが、実はそのプロセスを作ることが狙いなんです。

つまり、そこできちんと相手の意見を聞いて反映して、「きちんとあなたたちの意見を取り込んでますよ」という姿勢を見せる。ただ一方で、当然すべて言いなりになってはダメ。ちょうどいいポイントを探していく作業です。

新澤一種の交渉術ですね。

白井本当にそうですね。そのほか、オペレーションをスムーズに回すためには、いったん要求を飲んでおいて、あとで少しずつ修正するとか。僕個人の考えで言えば、ステークホルダーをどう調整するか、うまく巻き込めるかといったコミュニケーション能力、対人関係構築の力がなければグローバル人事は回せないと思います。加えて、全体最適のビジョンを持つこと。グローバル人事にはこの2つが不可欠ですし、グローバル人材の育成でも、ここを意識してプログラムをやっていますね。

新澤グローバルというと敷居の高いイメージを持ってしまいがちですが、求められる能力やスキルは基本的なところにあるかもしれませんね。私も、今後のビジョンを自分で明確に持って“自律的”に進むことが大切だと考えています。経営陣からの情報収集は必要な事ですが、“答え”を求め過ぎるような姿勢ではダメだと思っています。それは、自分たちにもあてはまり、グローバル人材を育成するという点においても同様で、「自律性」を重視すべき点だと思いますし、通信インフラ業界で働いていると、ある側面では保守的になってしまう事もあると思いますので、社員の自律性の成長を促すという事も大事だと考えます。

「グローバル化をやる意味」と
「スピード感」を大切にする理由

新澤今後、人事のグローバル化を進める上で、白井さんは何を大切に進めていきますか？

白井とにかく自分が覚悟を持たないと出来ないので、「グローバル化の必要性」を自分できちんと見出したいですね。会社経営の視点、全体最適の視点から会社のあるべき姿と、そのためにグローバル化がどんな意味を持つのか確認して進める。いつもプロジェクト前には意識するようにしていますし、継続的に考えていますね。

何より、自分でグローバル化する意義を見いだせれば、そこにコミットするだけですし、先ほどのような交渉、各国との調整や、いろいろな壁も楽しいと思えます。

新澤私は、とにかくスピード感を持って新しいチャレンジをしたいですね。人事制度をどうするか議論している間に、事業の形態や方向性が変わる世界でもあるので、無闇矢鱈に時間をかけずに決断していく事も大事です。どの国の企業も納得するような100％の人事制度は簡単に見つからないわけですし、やりながら進化させて良い点もあるわけで、重視するのはどちらかというとスピード感ですかね。

白井そこは業界の違いですね。僕らは製薬なので、イノベーティブと同時に保守も非常に大切です。バランスをとりながら調整していくことですね。

新澤あとは、人事全般に共通しますが、積極的に必要な役者を巻き込んでいくべきですよね。グローバルにしても何にしても、その人が言った方が通りやすいのであれば、どんどんその人に協力をあおぐべきです。だからこそ大切なのは、常日頃の人との信頼関係で、キーマンとのパイプが出来ていれば、その人と話をし、その人から話をつけてもらうことでスピード感を持った調整ができます。

白井一番重要なことかもしれませんね。交渉や調整の中で上司やキーマンの力をうまく借りれば、よりスムーズに流れことが多々あります。日頃から、自分の影響力を及ぼせる範囲を広げておくことが、グローバルな人事のポイントだと思います。

多くの企業にとって「グローバル化」が命題となっていますが、その形に正解はありません。
ただし、どの企業にも共通して大切なのは、人事一人ひとりが「グローバル化の意味」を自ら考え、進めること。これに尽きるのではないでしょうか。